はじめまして。balconiaの尾高弘子(https://twitter.com/hirok_odaka)です。
このようなメディアでの記事作成ははじめてでして、とても恥ずかしく緊張していますがこの場をお借りし、今日は私の取り組みを少し紹介できればと思います。

最初に自己紹介になります。
大学時代に一度新聞に載った事があり、2007年に「今度はSEで有名になって新聞に載りたい!」と安易な大望を抱き、社会人人生を踏み出したものの入社した会社が1年で倒産、2008年にエム・フィールドにM&Aされたため、私もエム・フィールドに転籍となりました。SEを目指していくものの、英語が劇的に弱く3年で挫折。その後大手通信会社へ常駐になり、データ通信の分析、プロモーション支援を3年程経験しました。常駐先の企業の方達は仕事への熱意が高く、熱く指導を頂き、毎夜食事をご馳走頂いたことは、今でも忘れられず、感謝でいっぱいです。その後出産を経験し、復帰後はWebディレクターを5年程担当。当初はディレクションって何?という状態から、昨年2020年には大規模案件のチーフディレクターをさせて頂くまでに至りました。現在はbalconiaのUnitlead(部長職)を担い、沢山のパートナーさんや、balconia上海のクリエイティブチームにご協力頂き、toC向けWebサイトを日々制作しています。
趣味は「スプラトゥーン」で、ゲーム時間は2,000時間オーバーです笑。スプラトゥーン3の発売がまちどおしい!

さて、今日はそんな私が当社の育成の一環として実施している「尾高塾」を少し紹介したいと思います。尾高塾の初回の講義から、balconiaが大切にする仕事観として、「おもいやり」、「リーダーシップ」、「生産性」についてお話します。

■尾高塾ってなにそれ?

尾高塾は今年入社の新卒向け講義でして、スキルやツールの使い方、とかではなく、仕事の取り組み方、考え方、姿勢についてお話する会になります。「尾高塾全50回をやってくれ」と部長陣からオーダーをもらっていて、正直そこまでやれるかビビっていますが、今現在も沢山の方たちと日々仕事をしている中で思うことを組み込み、それが新卒メンバーに何かの気付きになってもらえたら有難いなと思っています。

今までのアジェンダは、
第1回:私たちのチームが大切にすること
第2回:なりたい自分になるために「ここ1年の過ごし方」
第3回:考え方のテクニックとしての「プロアクティブシンキング」

考えながら身につけてもらうためのきっかけとなるように、具体的なケーススタディと実践を交えることを意識しています。

■私たちのチームが大切にすること

第一回では「balconiaが大切にしている考え方」をお話しました。

balconiaでは「Play the view」というコピーを掲げていて、「今ある価値観を疑い自由な発想を持ってより良いあり方を追求していく。」という思想のもと、様々な取組みを行っています。バリュープロポジションは「既成概念から自由になる。未発見の未来を描く。」会社です。

それを実現していくために最も重要なエッセンスとして「おもいやり」、「リーダーシップ」、「生産性」の3つを常に意識して欲しいと思っています。


■仕事観で最も重要なのは「おもいやり」

balconiaでもっとも大切にする仕事観は「おもいやり」です。

当社でのおもいやりの定義は「相手の行動・発言だけで判断せず、行動に至った背景を理解しようという気持ち」です。チームワークにおいて精神的安全性が重要である、とは最近よく言われることですが、私たちも同じ肌感覚で「こんなこと言ったら怒られるかな?」というような環境ではやはり自由な発想は生まれません。
チーム全体をおもいやりで満たすためにも、強く全員にもとめている仕事観です。

以前に当社であった話です。デザイナーに「○時までにCool ✕ Digitalで作って。」と依頼したのに、何度言っても指示通りに作らない、やり方を指示しても頑固で譲らない、スケジュール通りに成果物を作ってくれない。デザイナーの行動と発言だけ見ると、ディレクターのイライラはもっともだと思います。
しかし、「デザイナーは、実は急かされると焦って十分に実力が発揮できないタイプで、過去の案件でCool✕Digitalで顧客から酷評を受けていた。」というデザイナーの背景を知っていたら、ディレクターは同じ行動をとるでしょうか?背後にある考え方がわかれば、行動・発言は変わっていくと私は思います。

わたしは「おもいやり」とは、表面的な事象だけをとらえずに、その人の背後の考え方まで理解した上で、行動をとることだと思っています。

■「リーダーシップ」はだれでも発揮できる

役職がリーダーじゃない人にも、リーダーシップは全員に求めます。その一つの例が「手をあげる力」です。1人の強いリーダーが強力に引っ張るチームより、全員がリーダーシップをもって活動する「リーダーシップの総量」が多いチームの方が、強く楽しいチームになると思っています。
リーダーシップとは、言い換えると「主体性」です。

このケーススタディは、東京ディレクターが上海ディレクターと一緒に仕事をした時の話です。
当時東京のお客様に、上海でムービーを制作する企画を提案していました。上海のディレクターが作った企画に対し修正をお願いしたところ、彼は「納得いかないが東京ディレクターが言うならとりあえずやっとくか…」と、いま一つ納得していないながらに修正をしていたそうです。その修正案をお客様に提出したところNGを出され、その結果を彼にお伝えしたところ「ほらやっぱり!!」と話していたようです。

もう少し、東京ディレクターのやりようがあったのでは…?という反省すべきところもありますが、ここでお話したかったのは、誰かの指示や依頼に対し、最初の段階から納得いかず、「消極的合意」のまま自分の意見を言わずに進めることは良くないスタンスだということ。時として必要なスタンスでもありますが、今回のケースのようにスケジュールの遅延や、オーバーコストなどのリスクの発生の可能性が高まります。納得できないことがあったら、相手が上司であれ、お客様であれ、その意見に対して、自分にできることはないのかを考え、意見・実行するのがリーダーシップです。

自分にできることが、反対の意見を伝えることであればそれを伝えるのが仕事だと思います。新卒という立場から意見をすることはとても勇気がいると思いますが、課題に対し自分には何ができるのか、どうすればもっと良くなるのか、をまずは意識をして取り組んでもらいたいと思っています。

■「生産性≠効率性」

ここで言う生産性とは、投入コストに対してどれだけの付加価値を作れたか?というお話しです。効率アップさえできれば生産性があがる、付加価値を高めるためなら時間をいくらかけても良い、というのは間違いです。

上図のような3つのケースで、Aは現在の当社。まだまだ事業を革新するための時間が足りていないと感じています。私が目指すのはBのパターンです。オペレーショナルな作業の生産性をあげて、革新のための時間をより増やしていきたいです。いくら良い物ができたとしてもCのパターンを繰り返していては、いつまでも残業が減らず、利益も出ず、継続的に事業を営むことは難しいでしょう。

もし、毎日の仕事に疲弊している方は、自分の仕事を振り返ったり、生産性をあげるための方法を模索するための「あそび」の時間を取ることをおすすめします。生産性をあげるのは効率化だけではありません。作業方法の変更や新しい販売ルートの開拓、販売手法の工夫や、ビジネスプロセスの再構築、分業や画期的な商品設計や新しいビジネスモデルの開発など、未発見の未来を描くことが、実は生産性を爆上げする要因になると思っています。

■まとめ balconiaが大切にすべきこと

初回の尾高塾の内容をチラ見せしましたが、いかがでしたでしょうか?
私たちbalconiaは、「既成概念から自由になる。未発見の未来を描く。」会社であるために、お互いに思いやりを持つことで、誰でも安心してリーダーシップを発揮できる環境を作り、リーダーシップの総量を増やすことで、生産性を向上し、新しいイノベーションを生み出していきたいと思っています。

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